Mach 3: Anatomía del último lanzamiento global de Gillette



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CASO GILLETTE MACH 3 (1 )

ANATOMIA DEL ULTIMO LANZAMIENTO GLOBAL DE GILLETTE

¿Puede lanzarse un producto a nivel mundial en poco tiempo? Sí, se destina el tiempo y los recursos suficientes a la planificación


En mayo de 1994, meses antes de que Gillette Company lanzara su exitosísima máquina de afeitar Sensor Excel en los Estados Unidos, ya estaban en marcha los planes de marketing para su siguiente producto. Ese mismo mes, cuatro ejecutivos de marketing de Gillette se reunieron con su agencia de publicidad, B.B.D.O., para fijar la agenda de marketing para el producto que convertiría en obsoleta a la Sensor Excel. La nueva afeitadora, que recibiría después el nombre de Mach 3, fue lanzada con bombos y platillos a mediados de 1998.

En Gillette, no existe el concepto de que un producto supere a otro: cada nuevo producto comienza a diseñarse de cero hasta una década antes de su lanzamiento, por lo que es seguro que cuando la Mach 3 llegó a las góndolas de los minoristas, la Mach-4 o la Mach-Excel, o como quiera que se llame su próxima revolución en máquinas de afeitar, ya estaba en una etapa avanzada de su ciclo de desarrollo.


En lo que hace a hojas y afeitadoras, a Gillette no le alcanza con lanzar un producto verdaderamente innovador. La empresa hasta logró convertir al marketing en una ciencia cuantitativa, asignándole tiempo y recursos a sus planes con una precisión y una implementación propias del ámbito militar.
Desarrollar el sistema de afeitar Mach 3, que combina tecnología de vanguardia con implacables pruebas a nivel del cliente, llevó varios años. El primer diseño industrial de esta nueva máquina superdelgada ya existía en 1993. Su bautismo llegó dos años antes del lanzamiento y los esfuerzos se mantuvieron en secreto con tal esmero que sus directores, incluido el multimillonario y principal accionista Warren E. Buffett, recién tuvieron acceso al producto nueve meses antes de su llegada al mercado.
Gillette invirtió otros US$ 300 millones en la comercialización del nuevo producto –convirtiendo a la Mach 3 en la única afeitadora del mundo que cosechó mil millones de dólares- y los resultados ya superan todo lo conocido. Las ventas sobrepasan con creces a las de la Sensor y la Sensor Excel, que dominaron el mercado en su momento y superaron ampliamente las expectativas más optimistas de Gillette. A pesar del escepticismo que reinaba en buena parte de la prensa financiera -que la consideraba demasiado cara y engañosa- en sólo seis meses la Mach 3 se ha convertido en la máquina de afeitar más vendida en América del Norte y Europa. Si el éxito tiene un nombre, ese nombre es Gillette.
Para ninguna otra empresa afeitarse es un negocio tan serio. Este gigante de los productos de consumo con sede en Boston y valuado en US$ 10.100 millones, también vende pilas Duracell, electrodomésticos Braun y lapiceras Parker. Sin embargo, son las hojas y afeitadoras el bastión fundamental de la indomable marca global de Gillette.
Al igual que otros grandes, Gillette conoce a sus clientes mejor que la competencia. Prueba, mide y califica incesantemente los productos y preferencias en todo el mundo.
Cuando un italiano o una australiana cumplen con su ritual de higiene matinal, Gillette sabe qué máquina usarán y por qué. La empresa ha logrado traducir su precisa orientación al mercado y su inigualable capacidad para predecir lo que habrán de comprar hombres y mujeres en un market share del 72 por ciento tanto en Estados Unidos como en Europa. Este dominio tiene su origen en la permanente búsqueda de mejores tecnologías para afeitarse, la tendencia a invertir lo que haga falta para fabricar sus productos con eficacia y una estrategia de marketing integrada y científica que funciona en todas partes.

El legado de la afeitada perfecta


Desde 1901, cuando King Camp Gillette inventó la afeitadora segura, Gillette ha desarrollado toda una cultura empresaria en torno a encontrar la manera más confiable y lucrativa de que los seres humanos le digan adiós al vello indeseable. Durante gran parte de este siglo, Gillette -junto a Campbell Soup y Coca-Cola- ha sido la expresión máxima del estilo de vida norteamericano. Ya en 1939, el primer juego de béisbol televisado contó con avisos de afeitadoras Gillette.
En 1971, la empresa revolucionó el mercado cuando lanzó la Trac II, la primera afeitadora de dos hojas paralelas alojadas en un solo cartucho. En 1977, con la Atra mejoró su desempeño cuando incorporó el cabezal móvil y perfeccionó su mito de “una afeitada más suave y más al ras”. Y para esa misma época, sumida en la batalla entablada por Bic con las afeitadoras descartables, lanzó Good News, la primera descartable de doble hoja.
Para mediados de la década del 80, estas afeitadoras descartables se habían apoderado ya de un 50 por ciento del mercado, por lo que los ejecutivos de Gillette decidieron romper con lo que era una estrategia sin salida. Esta característica había convertido a la afeitadora en un producto indiferenciado y la decisión de compra se basaba exclusivamente en el precio y la conveniencia. Esta situación debilitaba sin duda a una empresa como Gillette. Lo que necesitaba era un producto que la diferenciara, sobre el que pudiera hacer crecer su marca y su participación de mercado. Por lo tanto, en lugar de competir en el campo de juego existente, Gillette decidió crear una nueva categoría - el sistema de afeitar- de la que se convirtió en líder indiscutido, consiguiendo al mismo tiempo erosionar el market share de la categoría de afeitadoras descartables.
En 1990, después de diez años de investigación y desarrollo, Gillette lanzó su sistema Sensor de hojas delgadas. Con la Atra, los cartuchos eran descartables. Pero eso no fue todo. Con hojas montadas sobre resortes capaces de adaptarse a la cara, la Gillette Sensor creó un concepto revolucionario en la técnica de afeitarse. El resultado era superior –significativamente superior-. El diseño no sólo derivó en una afeitada mucho más al ras sino que sacó a Gillette de la ciénaga de las descartables y recuperó para ella su posición de imbatible liderazgo.
Pero Gillette nunca se duerme en los laureles. Si dos hojas podían producir una afeitada más al ras, ¡de lo que no serían capaces tres hojas! Durante gran parte de esta década, los científicos del laboratorio de Gillette, en Reading, Inglaterra, estudiaron metalurgia, la piel y el vello y así llegaron a nuevos bordes para sus hojas –los primeros desde los años 60- diseñados para que el hombre pudiera afeitarse con menos esfuerzo y menor irritación. Para asegurar que los consumidores no se limitaran a encogerse de hombros pensando que se trataba de otra artimaña más del marketing, la afeitada tenía que ser ostensiblemente mejor.

“Cuando usted se acerca al directorio para pedirle US$ 750 millones para invertir en desarrollo tiene que ofrecerles un producto perfecto”, dijo William J. Flynn, director comercial de máquinas y hojas de afeitar Gillette. “El cliente debe considerar que es superior a lo que está usando”.


Al igual que otras grandes empresas de marketing, Gillette reconoce que la calidad del producto es la propuesta de valor central en torno a la cual gira todo lo demás. “Si usted puede demostrar que su producto o servicio es ostensiblemente superior, esto adquiere un valor significativo”, dijo Benson P. Shapiro, consultor en marketing de Concord, Massachusetts. “Procter & Gamble se apoya en este principio desde hace años. Cuando lanza un mejor producto, realmente es un producto nuevo y superior. Y de verdad resuelve un problema personal. Lo que ha hecho Gillette es desarrollar una nueva tecnología que funcionó. Lo más difícil es lograr que la gente la pruebe”.
En realidad, muchas tecnologías superiores pasaron inadvertidas y no recibieron la recompensa que merecían en la historia de los productos de consumo. En Gillette, saber lo que está pensando el cliente es una forma de arte. Y la estrategia para lograr que prueben un producto nuevo y ofrecerles una “razón para creer” nunca ha sido mejor orquestada que con la Mach 3. El primer paso, y el más importante, es crear una propuesta de valor para el consumidor.
Para la Mach 3, la propuesta de valor tenía que ser atractiva, sucinta y de fácil comprensión para una vasta gama de consumidores de todo el mundo. Y, como cualquier otra etapa de un proceso de desarrollo, fue un esfuerzo arduo. En verdad, redactar la declaración de valor llevó dos años enteros, incontables reuniones e innumerables grupos de análisis (focus groups). El valor tenía que ser tangible para una amplia muestra representativa de clientes, que incluía de los usuarios del sistema a los adoradores de las afeitadoras descartables. Tenía que funcionar tanto para el trabajador de Des Moines como para el ejecutivo de Milán.
Después de haber probado el producto con miles de hombres, Gillette era consciente de lo que realmente importaba. Afeitarse evoca algunas reacciones clave en los hombres: lleva tiempo, irrita y, con frecuencia, es desagradable. Frente a esta conclusión, no puede sorprendernos que los hombres del mundo entero deseen exactamente lo mismo: una afeitada limpia, suave y sin cortes ni tajos. La mayoría de los hombres, dijo Flynn, necesitan entre 100 y 500 pasadas cuando se afeitan, volviendo a recorrer la misma zona de la cara una y otra vez. Por lo tanto, había que construir un puente de conexión entre una afeitada al ras y una afeitada que no causara irritaciones. Si a todo esto le sumamos la rapidez, atributo central que conquista al usuario de las descartables, llegamos a la propuesta de valor de la Mach 3: “la afeitada más al ras, con menos pasadas y menor irritación”.
Todo esto, que puede parecer tan simple y tan obvio, fue un verdadero descubrimiento dentro de Gillette. Con esta frase, todos los esfuerzos de marketing tendrían una base común de sustentación. Gillette no sólo podía lograr que sus propios clientes de la Sensor Excel subieran un peldaño más, sino apoderarse de la participación de mercado entre los usuarios de las afeitadoras descartables. “Si usted no traduce todo esto a un lenguaje que prometa algo mejor, la gente no estará dispuesta a probar el producto”, dijo Flynn. “Pero si logra que lo hagan, el producto se venderá solo”.

Globalizándose

La admirada máquina de marketing de Gillette es la suma de muchas piezas, unidas indisolublemente por tradiciones ancestrales vigentes en la compañía. Por ejemplo, el Comité de Horizonte está encargado de vislumbrar el futuro y trata de imaginarse qué significará eliminar el vello dentro de un plazo de cinco a veinte años. Incluso hoy, Gillette ya está mirando más allá de la afeitada húmeda y analizando el láser y otras formas de tecnología para sus potenciales productos.

El grupo que planificó la Mac 3, conocido como Fuerza de Tareas 225, trabajó durante cinco años con la gente de investigación y desarrollo para producir y orquestar su exitoso lanzamiento. Apuntaron tanto a la creación de una nueva marca de envergadura como al desarrollo de un gran producto. Estos cinco años se caracterizaron por continuas mejoras, pruebas permanentes entre los consumidores de todo el mundo y, finalmente, la creación de una estrategia de marketing destinada no sólo a subrayar la nueva propuesta de valor sino también a fundamentar los argumentos.
Alfred M. Zeien, CEO de Gillette, dice que la empresa mira al mundo como si fuera “una sola nación”; en consecuencia, el posicionamiento global del producto es un imperativo. Para mediados de 1996, durante la gestión de John Darman, vicepresidente del área comercial de afeitadoras masculinas, la fuerza de tareas comenzó a dar forma a los planes específicos para un lanzamiento global. Con la Mach 3, Gillette tenía una ventaja distintiva: hacía tiempo que la empresa circulaba por este terreno. La experiencia ganada con la Sensor y la Sensor Excel había creado las bases par la fabricación, el marketing global y la promoción de un sistema de afeitar. Sensor había tenido tanto éxito que fijó un nuevo rumbo en términos de utilidades, hasta tal punto que la empresa cosechó 32 períodos rentables consecutivos.
Las lecciones aprendidas eran claras:


  • Dado que el producto iba a lanzarse de inmediato, fabricación tenía que garantizar la capacidad suficiente como para evitar su escasez en los primeros tiempos.




  • Para facilitar un lanzamiento global sin tropiezos, todo el material para el packaging, los puntos de venta y las restantes herramientas promocionales debía ser igual y traducirse a 30 idiomas para otras regiones geográficas.




  • En este mismo terreno, el marketing y la publicidad debían estar basados en una única campaña que habría de salir en todos los mercados, una vez más con mínimos ajustes locales y su correspondiente traducción.




  • La política de precios debía ser elástica pero, al probar el producto con sumo cuidado entre los consumidores, Gillette pudo fijarle un precio rentable basado en la cantidad prevista de hojas que habría de utilizar cada usuario por año.

Los planes deben ser minuciosos, coordinados y super secretos. En una etapa temprana, John Darman reunió a ejecutivos de oficinas satélites de Gillette en todo el mundo con los ejecutivos de B.B.D.O., la agencia de publicidad de la empresa desde 1988 que lanzara el slogan que caracterizó a la marca a fines de la década del 80: “Gillette: la mejora afeitada que un hombre puede esperar”??. La agencia fue también parte integral del equipo de desarrollo de la Sensor y la Mach 3.


Siguiendo el estilo de un ataque militar, el éxito del lanzamiento global dependía de una planificación y una implementación cuidadosas. Gillette había lanzado la Sensor en todos sus mercados en sólo 18 meses. Pero la Mach 3 sería lanzada en todo el planeta en menos de un año. El nuevo producto ingresaría al mercado de América del Norte en julio de 1998, en Europa y Rusia el 1 de septiembre, en Japón en febrero de 1999 y en el resto de Asia, América latina y Australia a mediados de año.
“Queremos acelerar las ventas y el crecimiento de nuestras ganancias”, dijo Flynn. “Y un lanzamiento global es el medio para lograrlo”. Cuanto antes llega un producto al mercado global, antes se inclinarán por él los actuales clientes y más fácil resulta ganarle clientes a la competencia. Ese concepto de ataque rápido no sólo produce mejores resultados financieros, agrega Shapiro, ex profesor de marketing de la Escuela de Negocios de Harvard, sino que impide que la competencia frustre los esfuerzos de Gillette en mercados distantes antes de que se comience a comercializar el producto.
El proceso para bautizar a la afeitadora comenzó en julio de 1995, tres años antes de su salida al mercado. Las computadoras de B.B.D.O. aportaron algunas sugerencias como Vector, Synchro y Triad. Pero el nombre debía ser atractivo en Alemania y América latina, además de los Estados Unidos. Miles de entrevistas personales con consumidores de todo el mundo confirmaron que Mach 3 era el nombre apropiado. Para mantenerlo en secreto fue necesario montar una operación similar a las de la CIA, que exigió a todos los ejecutivos firmar acuerdos de confidencialidad –estaba estrictamente prohibido contárselo al esposo o esposa- y no hubo excepciones.

Para 1996, comenzaron a diseñarse planes específicos. La fuerza de tareas elaboró presupuestos de publicidad, costos de capital, costos de muestreos y fórmulas para lograr una mayor rentabilidad anual por usuario. Así se elaboraron los planes estratégicos para 1997 y finalmente para 1998.


Gillette había rastreado con sumo cuidado toda la información sobre el uso de las hojas de afeitar. Con la máquina Atra, los hombres utilizaban un promedio de 30 a 32 hojas por año. Esa cantidad cayó a algo más de 25 con la Sensor y era esperable que, por su rendimiento superior, cayera aún más con la Mach 3. Partiendo de estos cálculos, la empresa fijó la estrategia de precios. Y, dado el éxito de la Sensor, que valía un 25 por ciento más que la oferta previa, Gillette fue sumamente agresiva en la determinación del precio de la Mach 3. Sería un 35 por ciento superior al de la Sensor Excel –US$ 6,49 a US$ 6,99 para la afeitadora y un aumento similar para las hojas- y, una vez más, los consumidores ni siquiera chistaron.
“En nuestras pruebas de uso por parte del consumidor, les preguntamos cuánto estarían dispuestos a pagar por el producto”, dijo Flynn. “Y cuando aumentamos el precio, las preferencias mejoraron. Esto fue algo inédito para nosotros”.

Para que el producto llegara al mercado con todo éxito, Gillette siguió pautas estrictas sobre publicidad, marketing y promoción. Todo -del packaging a los exhibidores de los puntos de venta pasando por las ventas minoristas- se creó teniendo en mente un solo público y no individualidades regionales.


Por lo tanto, el packaging, los exhibidores y el material de promoción son los mismos en todo el mundo. El color -verde agua-, los tipos de letra y los elementos de diseño también coinciden. Los paquetes de la Mach 3 de España, Alemania, Gran Bretaña e Italia son idénticos excepto por el idioma que llevan en el envase. Intencionalmente, la empresa redujo la cantidad de palabras del frente del envase al mínimo posible para evitar toda modificación de diseño en el packaging. Para países como Italia y España, donde muchos comercios son pequeños, Gillette creó un exhibidor especial para la Mach 3. Durante los seis primeros meses posteriores al debut se vendieron más de 100.000 exhibidores de este tipo.
Hasta la publicidad de radio y televisión es igual. En todos los países se está utilizando el mismo comercial de la Mach 3. Aunque en algunos mercados fue necesario realizar un poco de producción local, el comercial es en esencia el mismo en todas partes –los modelos masculinos deben tener un rostro “aceptable” en todas las regiones.

Al crear una sola imagen para toda la campaña global, la Mach 3 tuvo presencia de marca casi instantáneamente. Como empresa que cree fervientemente en los grandes presupuestos de publicidad, Gillette busca rodear al consumidor con su mensaje, cubriendo todos los medios, de la televisión a los billboards de Internet. Redobló sus esfuerzos de relaciones públicas y, con la Mach 3, tuvo 10 veces más menciones en los medios –lo que se conoce con el nombre de share of voice- que con la Sensor. Gillette sigue la evolución de los medios tan de cerca como lo hace con sus clientes.



Flynn describe así una visita que hiciera a España poco después del lanzamiento de la nueva afeitadora. Dijo que caminaba por las calles de Madrid, inundadas de carteles de Mach 3 y que, al entrar a un comercio, lo recibió un exhibidor de la máquina de afeitar que era copia fiel de la publicidad que había visto en la vereda. E inmediatamente después, escuchó el aviso preparado para la radio por los parlantes del local. “Comprendí por qué la marca está funcionado tan bien en todos los mercados”, dijo.
Flynn señala que la Mach 3 estará orientada a la publicidad durante los dos primeros años y luego, cuando el producto se arraigue en el mercado, los esfuerzos de publicidad se desacelerarán mientras comienza la campaña de muestras. Señala que el 75 por ciento de las ventas de la Mach 3 corresponden a usuarios de la Sensor Excel que están optando por el nuevo producto. Para quedarse con los usuarios de las afeitadoras descartables, las muestras son cruciales “porque es un método sumamente eficaz”, dijo Flynn. “Fui gerente de marketing de la Sensor Excel y asistí a un focus group de Nueva Jersey. Uno de los integrantes admitió que era usuario del sistema pero que había sido un acérrimo defensor de la máquina descartable hasta que recibió la Sensor por correo. De lo contrario, nunca habríamos conquistado a ese cliente”.
Otro ganador
Para principios de 1999, Gillette pudo declarar la victoria sin temor a equivocarse. La Mach 3 barrió con todos los escépticos y se convirtió en ese éxito arrollador con el que sueñan los estrategas de un producto y los expertos en marketing. La Mach 3 ha reemplazado con facilidad a la Sensor Excel como marca Nro. 1 del mercado. En verdad, dijo Flynn, a la Sensor le llevó dos años alcanzar el nivel de ventas que la Mach 3 consiguió en sólo seis meses.
En los Estados Unidos solamente, las afeitadoras Mach 3 superaron cuatro a uno en ventas a la Sensor si comparamos los primeros seis meses de esta última en el mercado, y con respecto a las hojas de afeitar Sensor la relación es tres a uno. La Mach 3 le aportó a Gillette US$ 60 millones durante los primeros seis meses, comparados con los US$ 15 millones de la Sensor durante sus primeros seis meses. Las hojas Mach 3 generaron ventas por US$ 68 millones durante los primeros seis meses, mientras que las Sensor habían cosechado sólo US$ 20 millones en el mismo período comparable. Las afeitadoras Mach 3 ya tienen el 15 por ciento del mercado norteamericano y el 17 por ciento del italiano (Véase la Tabla 1). La afeitadora Sensor necesitó dos años enteros para captar ese market share.
Gillette está feliz, pero no satisfecha. La empresa espera que las afeitadoras Mach 3 alcancen una participación de mercado de entre el 20 y el 30 por ciento y aspira a vender mil millones de hojas Mach 3 por año en todo el mundo. Y aunque guarda absoluto silencio sobre los futuros productos, no hay duda de que está analizando la posibilidad de llevar a la Mach 3 al mercado de la mujer, tal como hiciera con la Sensor.
Cuando lo haga, si es que se concreta, seguramente adoptará también un enfoque relámpago. En una economía global competitiva, dijo Shapiro, Gillette comprende que cuanto antes consiga que un consumidor pruebe un nuevo producto, menor será la posibilidad de perderlo.

La campaña europea

La capacidad de Gillette para lanzar nuevos productos a nivel global se basa en una serie de mejores prácticas desarrolladas por la empresa durante décadas y muy especialmente para su exitosa línea Sensor. Entre esta línea y la nueva Mach 3, Gillette inició otros emprendimientos con notable éxito. Pero, a pesar de la precisión militar con la que ataca el mercado global, existen algunas cuestiones propias de determinadas regiones geográficas a las que debe prestarse la debida atención. William J. Flynn, director comercial de hojas y afeitadoras Gillette, conversó con Glenn Rifkin sobre el impacto de la Mach 3 en Europa.


S&B: Usted fue realmente el artífice del lanzamiento de la Sensor Excel, antecesora de la Mach 3, en Europa antes que América del Norte. Y luego hizo exactamente lo opuesto con la Mach 3. ¿Por qué?

William Flynn: Desembarcamos primero en Europa con la Sensor Excel porque es un mercado de mayor envergadura que el norteamericano. Es un 20 por ciento más grande. En ese momento, estamos hablando de 1991, analizamos la economía de Europa que estaba a la zaga y no crecía al ritmo de la norteamericana y sentimos que el mercado europeo necesitaba un estímulo. Hacía falta que la energía comenzara a circular y pensamos que lanzar el producto primero allí tendría precisamente ese efecto y, al mismo tiempo, serviría para demostrar que éramos una empresa internacional. Con la Mach 3, la idea era lanzar el producto en julio de 1998 pero nos dimos cuenta de que agosto no es el mejor momento para hacer publicidad en Europa. Todo el mundo se va para su casa de veraneo. En verdad, el factor tiempo no era tan importante, porque el lanzamiento en Europa se produjo sólo dos meses después.


S&B: ¿Cómo evalúa usted a cada mercado?

William Flynn: Analizamos en detalle cada mercado. Sabemos que el principal motor del crecimiento está en los medios, por lo tanto tenemos que asegurarnos de que estamos invirtiendo nuestro dinero con inteligencia. ¿Dónde está la mejor oportunidad para el crecimiento de las ganancias? ¿Cómo es el entorno competitivo? Creamos un modelo de inversión en los medios basado en cosas tales como las ganancias por país, la cantidad de menciones en los medios, el potencial de crecimiento que genera un producto innovador, las ganancias incrementales por encima de las de la competencia. Repetimos esto en 17 mercados de Europa. Cuando lanzamos la Sensor, creamos el llamado Modelo de Derivación, que en esencia indicaba cómo invertíamos los recursos y qué share of voice obteníamos. Por lo tanto, nos preguntamos qué podía suceder si repetíamos el lanzamiento de la Sensor.


S&B: ¿Qué les dijo el modelo sobre el lanzamiento de la Mach 3? ¿Cómo elabora usted el “share of voice”?

William Flynn: Supimos, por ejemplo, que gastamos más en Italia que en Alemania. El mercado italiano prefiere las afeitadoras descartables, por eso tuvimos que concentrar más esfuerzo de medios en Italia. Todo esto ayuda a crear el plan final. Pero con la Mach 3, tuvimos que superar esto también. Con la Sensor, todo consistió básicamente en un plan para televisión, invertimos mucho en los comerciales. Con la Mach 3, en cambio, hicimos publicidad en la vía pública, en los medios gráficos, en la radio y en Internet. Fue un esfuerzo de medios multifacético. Y fue necesario incorporar todo esto al Modelo de Derivación de la Sensor.


S&B: ¿Qué les permite lograr el modelo?

William Flynn: El modelo es la base de nuestro plan de inversiones en los medios. Teníamos que llegar a todas las regiones geográficas y diseñar un principio fundamental que sería nuestra recomendación para cada mercado. Basamos nuestros planes en puntos de rating brutos, conocidos con la sigla G.R.P., que equivalen a la cantidad de avisos que pasamos por televisión. Y esto nos brinda una perspectiva del peso que tiene la publicidad que hacemos. Encontramos la manera de equiparar todo con esos puntos de rating. Entonces, tomamos todos los medios y podemos llegar a una presunción que equivale a un comercial de televisión de 30 segundos. Así podemos decir, por ejemplo, que necesitaremos 3.500 GRPs en Alemania, y sólo 3.000 en España porque el costo de los medios no es tan alto allí. Es un modelo y también un punto de partida desde el cual ponernos a trabajar.


S&B: Entonces queda muy poco librado al azar.

William Flynn: Así es. Contamos con estudios que rastrean la publicidad y miden, por ejemplo, a la TV con respecto a la radio y ésta con respecto a los medios gráficos. Sabemos por experiencia cuál es el medio más efectivo. Nuestro principal objetivo es rodear al consumidor con todos los medios. La televisión puede tener un mayor impacto que la radio pero si optamos por los dos, los resultados son mejores. Y todo esto debe ser analizado minuciosamente en términos del objetivo global del plan. El plan se propone convertir a la Mach 3 en parte del paisaje –ponerla en todas partes-. Lograr que esté en el vocabulario de la gente.


S&B: ¿Varía su capacidad para lograr este objetivo de país en país?

William Flynn: Sí. Desde una óptica competitiva, somos más fuertes en Alemania, el Reino Unido y Francia. Y no somos tan fuertes en Italia. Existe una gran diferencia entre los productos a los que consideramos sistemas, como las afeitadoras Sensor y Mach 3, y las máquinas descartables. Alemania es un gran mercado para los sistemas y en él los productos descartables sólo tienen un 20 por ciento del mercado. En cambio, en Italia y España, llegan al 50 por ciento.


S&B: ¿Qué hace usted en esos casos?

William Flynn: Los medios siempre han funcionado bien en Italia. Esa es la razón por la cual invertimos más allí que en cualquier otro país. Uno de los éxitos más rotundos de la Sensor fue precisamente Italia. La gente de Gillette Italia realizó un trabajo realmente fabuloso. Desarrollaron el negocio de los sistemas allá por 1991 y lo hicieron mejor que todos los demás. Trabajaron bien con los medios, el merchandising y el sector minorista. Antes de la Sensor, el mercado estaba 60 a 40 a favor de las afeitadoras descartables y ellos lograron captar un 10 por ciento de esos usuarios y volcarlos a los sistemas.


S&B: ¿Cómo hace para ganar un porcentaje todavía mayor?


William Flynn: Todavía seguimos invirtiendo mucho en los medios, y apuntando a los principios básicos del plan. En verdad, todo se reduce a un “aparejo de poleas”, es decir, a aplicar fuerza y resistencia. Es necesario venderle el programa al sector minorista y conseguir todo su apoyo. Con la Mach 3, el trabajo con los exhibidores ha sido enorme. Entre a cualquier comercio de Italia, busque una Mach 3, y seguramente no tendrá problemas en encontrarla. Hay enormes exhibidores por todas partes, absolutamente visibles. Es casi como buscar una Coca-Cola. Se la ve por todas partes.

S&B: ¿Están viendo ya los resultados de todo esto?


William Flynn: Sin duda. Ya hemos logrado un 16 por ciento de participación en dólares en Italia, que representa el share más alto en hojas de afeitar de todos los mercados de Gillette en el Atlántico norte. Y como la distribución no es un tema sencillo en Italia, esta cifra es todavía más impresionante. Con la Mach 3 logramos en Europa en tres meses lo que con la Sensor nos llevó 18.

S&B: ¿Qué otros factores contribuyeron a lograr una aceptación tan rápida?


William Flynn: Son muchas las cosas que pueden suceder en cada mercado. En Italia, la dimensión del esfuerzo realizado durante el año previo al lanzamiento fue sorprendente. Analizan el lanzamiento de la Sensor y dicen: “Esto es lo que ustedes lograron con la Sensor. Vamos a conseguir volúmenes que equivalgan o superen esas cifras y no queremos quedarnos sin stock”. Por lo tanto, el sector fabricación debe ajustar sus proyecciones. Queremos que el producto esté en el punto de venta y queremos estar en condiciones de satisfacer la demanda. Entonces, el equipo trabaja con cuentas individuales y mucho antes del lanzamiento van y reorganizan la góndola correspondiente. Antes de comenzar a enviar el producto, la fuerza de ventas de Gillette o los contratistas externos van al punto de venta minorista y reorganizan el sector de hojas y afeitadoras para dejar espacio para la Mach 3. Había carteles que decían: “Este lugar será ocupado por la Mach 3”. Cuando la gente de Procter & Gamble vio esto en los comercios, se sorprendió al comprobar la forma en que se había dispuesto el espacio para el producto y la coordinación entre los exhibidores y la publicidad. Hubo mucha planificación previa para asegurarnos de que la Mach 3 asumiera una posición de liderazgo desde el principio y de que la falta de stock fuera mínima.

S&B: ¿Cómo logran que los minoristas acepten esto con agrado?


William Flynn: Asegurándonos de que haya coordinación entre las cosas. Otra vez, el aparejo de poleas. Y cuando la gente de relaciones públicas crea el ámbito propicio, los resultados son mejores. Los minoristas ven que llega otra Sensor y que la fuerza de ventas no estaba bromeando.
S&B: Ese trabajo inicial es fenomenal.

William Flynn: Eso es algo que Gillette sabe hacer muy bien, desde la óptica de la ejecución. La empresa está orgullosa de esto. Un año antes del lanzamiento, la gente de fabricación ya tenía en claro cuántos cartuchos y afeitadoras podía fabricar: entre 50 y 70 millones de afeitadoras y 400 millones de repuestos. Pudieron decirlo con un año de anticipación. Para lograr esto, hace falta gente extraordinaria.


S&B: ¿Entonces otras regiones se pueden subir a bordo rápidamente porque tienen las respuestas antes de que formulen las preguntas?

William Flynn: Tiene que quedarles claro que todo ha sido plenamente examinado y probado, que hemos hecho nuestra investigación y probamos todo minuciosamente en todos sus mercados. Probamos el nombre en toda América latina y Europa y los resultados obtenidos demuestran que Mach 3 fue incluso más contundente que Sensor. Obtuvimos resultados de diagnóstico y de impacto y mediciones que nos dijeron por qué las cosas eran diferentes en Alemania con respecto a España o Italia. Hicimos pruebas con respecto a la pronunciación del nombre en los diferentes países. Tomamos la propuesta de valor y creamos una campaña publicitaria. Y las pruebas de nuestro comercial demostraron que era el mejor que habíamos hecho en toda nuestra historia.


S&B: ¿Pero sirve esto como garantía de que los gerentes de país lo aceptarán?

William Flynn: Lo aceptaron porque teníamos pruebas de los excelentes resultados obtenidos durante los ensayos. Tenían que estar convencidos de que era absolutamente creíble. Cuando les mostramos por primera vez a los directores de marketing y gerentes generales el packaging que teníamos previsto, les dijimos que necesitábamos que participaran de las traducciones y la publicidad local. Primero nos cuestionaron pero terminaron convencidos de que lo que teníamos entre manos era otra Sensor. Es necesario que todos estén a bordo a partir de los resultados de las pruebas.


S&B: Ahora que el lanzamiento ha sido sorprendentemente exitoso, ¿cómo mantienen el ímpetu?

William Flynn: No volvemos a la forma habitual de hacer negocios. Contra eso estamos luchando ahora. ¿Cómo seguimos adelante después del lanzamiento de la Mach 3? ¿Cómo convencemos a los gerentes de país de que gasten el dinero en esta marca? ¿Cuánto dinero debe asignarse a cada unidad individual? Necesitamos que ellos destinen la cantidad de dinero que recomendamos el año pasado. No podemos sacar el pie del acelerador. Tenemos que invertir una cantidad específica durante los próximos dos a tres años para que todo siga su marcha. Las cifras con las que contamos son convincentes. Tenemos que continuar con los enormes esfuerzos en los exhibidores de los puntos de venta, por ejemplo, y asegurarnos de que tengan todas las herramientas necesarias para continuar con el programa por el cual el cliente compra una afeitadora y recibe un paquete gratis de otros productos para afeitar. Hemos fijado pautas de marketing para el año 2000. Con la Sensor Excel, creamos un excelente programa de cooperación con la radio. Eran avisos radiales humorísticos y trabajamos con los mercados locales para desarrollar la publicidad que la gente escucha cuando va en el auto a trabajar. Lo hicimos mediante un acuerdo de cooperación con los minoristas. Lo llamamos el programa Challenge (Desafío) y decía así: “Pruebe una Sensor Excel y no querrá dejarla”. Creemos que podemos hacer lo mismo con la Mach 3.


Tabla 1

Market share de la Mach 3 después de su lanzamiento


País Market share de Meses después del

las hojas lanzamiento

Estados Unidos 14,6% 5

Francia 13,6% 3

Alemania 13% 3

Italia 16% 3

España 15% 3

Gran Bretaña 16% 3



Fuente: The Gillette Company

1(  ) Por Glenn Rifkin cubre la sección tecnología de The New York Times y escribe para Harvard Business Review y Fast Company. Es coautor de “Radical Marketing”, publicado por Harper Business en febrero de 1999.





CAECE - Caso Gillette - Estrategia de Precios - Lic. Roberto A. Llauró


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