La responsabilidad personal como elemento clave en la gestión eficaz de los cambios y las crisis en las organizaciones



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La responsabilidad personal como elemento clave en la gestión eficaz de los cambios y las crisis en las organizaciones

Vivimos tiempos de cambio y crisis, en la sociedad en general y en muchas organizaciones en particular. Buena parte de la población se encuentra instalada en la desorientación, el desencanto, la dejadez, la protesta y el conflicto social. Hay propuestas de que la manera de hacer mejor a una sociedad y a una organización es con una mayor atención a la responsabilidad personal y social de sus miembros. Esto puede realizarse desde un análisis de la relación dialéctica entre el hombre y la organización.

Una organización en crisis o que experimenta un profundo cambio, exige una respuesta de quienes trabajan en ella. Una adecuada instrumentalización del concepto de responsabilidad puede contribuir a que esa organización tenga más posibilidades de superar sus problemas.

Mediante la clarificación conceptual de la responsabilidad personal y social y su revisión a la luz de las aportaciones de las grandes corrientes de estudio sobre la conducta organizacional (Escuelas Clásica, Humanista, Sistémica e Institucional), se trata de ver si es posible un enfoque sociológico centrado en el concepto de responsabilidad personal como agente de cambio social y de las organizaciones.

Finalmente, se aborda la insoslayable aproximación ética a la idea de responsabilidad personal y social ante el desafío que supone la crisis actual.

  1. RESPONSABILIDAD PERSONAL, CRISIS Y CAMBIO

Algunos expertos, desde una visión que otros podrían considerar como catastrofista, consideran que estamos ante una crisis estructural, de larga duración, sistémica. Nada de lo que hemos vivido hasta ahora, piensan, va a ser igual. Los apoyos exteriores a la persona, provenientes en su mayor parte del Estado, se convertirán prácticamente en inexistentes. Subsidios, pensiones, servicios gratuitos… tenderán a escasear cada vez más. Algunos auguran la pervivencia únicamente de subsidios básicos, referidos a unos montantes mínimos que, aún hoy, consideraríamos inimaginables e inaceptables en el entorno de países desarrollados. Se considera que ya no es posible un desarrollo sostenible y equilibrado sin tener que renunciar a las anteriores conquistas económicas y sociales. El problema, según estos expertos, es que ese desarrollo, ese permanente ir a más, era imposible por inasumible, aunque ahora estamos empezando a ver las consecuencias, y no queda otra posibilidad que empezar a responsabilizarse de ellas.

La existencia de esta perspectiva nos lleva a centrarnos en el concepto de responsabilidad personal, que puede ser una de las claves fundamentales de la nueva filosofía en una nueva era. Junto a él, otros deberán acompañarle en su protagonismo: coordinación, colaboración, cooperación. Todo ello con un trasfondo permanente: la obligada eficiencia y optimización en la utilización de los recursos. Responsabilidad personal y cooperación serán dos ejes fundamentales del nuevo sistema de valores (Niño, 2009, p. 133).

Esta nueva era económica, caracterizada por la recesión, el desempleo, la falta de claridad y de horizontes, nos obliga a replantear algunos fundamentos, no sólo económicos, también organizativos y humanos. La visión mecanicista del hombre en las organizaciones ha de dar paso a una visión personalista, humanista. El contexto, lo que nos rodea, nos obliga a dar una respuesta diferente pero esa respuesta sólo será posible desde un marco valorativo distinto.

¿Cuáles han de ser los valores de esta nueva era? Entre otros, uno fundamental será la responsabilidad personal. ¿Responsabilidad personal respecto a qué? En primer lugar, respecto a nuestra libertad básica y esencial de elegir lo que hacemos o dejamos de hacer. Esto conecta con la consciencia de que nuestras acciones tienen consecuencias, para nosotros y para los demás. Somos vulnerables, dependemos los unos de los otros, y eso nos debe hacer tener el mayor cuidado posible. Cada una de nuestras actuaciones tiene un trasfondo ético, moral, lo queramos ver o no. Ser conscientes de lo que hacemos y de los efectos que tiene en los demás nos hace más responsables y, por tanto, más cuidadosos. La responsabilidad personal, de este modo, opera a diferentes niveles: respecto a mí mismo, respecto a los que me rodean e interactúan conmigo cotidianamente y, finalmente, respecto a toda la comunidad, toda la sociedad (Koestenbaum, 2001).



  1. QUÉ ENTENDEMOS POR RESPONSABILIDAD PERSONAL

A continuación, revisamos el concepto de responsabilidad personal desde diferentes líneas de pensamiento.

Según la Teoría de la Atribución, que explica el proceso por el que los individuos establecen las relaciones de causa y efecto, la responsabilidad se podría explicar desde las siguientes cinco dimensiones (Shaver, 1985):



  • Causal: en qué medida el actor es causa del suceso.

  • Conocimiento: hasta qué punto el actor conocía las posibles consecuencias de su actuación.

  • Intencionalidad: ¿fue la acción del sujeto intencional o accidental?

  • Coerción: ¿había fuerzas externas que influyeron en la actuación del actor?

  • Apreciación moral: ¿qué valoración moral tiene el actor respecto de su acción?

Desde la toma de conciencia del individuo respecto de sí mismo, como “ser responsable”, las personas lo son en tanto que están vivas, son humanas, conscientes de sí mismas, sanas, maduras y libres para ser la causa de sus actos y, en ese sentido, responsables de ellos (Parker, 2011). Cuando un individuo tiene la conciencia de sí mismo como ser que piensa y quiere activamente, que soporta la responsabilidad por sus elecciones y es capaz de explicarlas en función de sus propias ideas y propósitos, ese individuo se puede considerar libre; en caso contrario, debería considerarse esclavo. “I wish, above all, to be conscious of myself as a thinking, willing, active being, bearing responsibility for my choices and able to explain them by reference to my own ideas and purposes. I feel free to the degree that I believe this to be true, and enslaved to the degree that I am made to realize that it is not“ (Berlin, 2002, p. 5).

Una perspectiva moral nos hace entender la responsabilidad como compañera inseparable de la libertad (Sartre, 1957). Para Sartre, si soy libre para elegir, soy responsable. El enfoque moral abre dimensiones del concepto de responsabilidad personal ligadas al cuidado y bienestar de los demás. El hombre no sólo es responsable de sí mismo sino de lo que él pueda representar para toda la humanidad. La dimensión existencial de responsabilidad de Sartre conecta directamente con la regla de oro de Kant (Peterson, 1977).

Desde una perspectiva social, la no asunción de responsabilidad personal ha sido causa de múltiples conflictos y debacles sociales. A sensu contrario, asumir la propia responsabilidad suele ser un factor de cambio y mejora social importantísimo. Dado que la responsabilidad personal actúa como factor psicológico clave en la obtención de información relevante para la toma de decisiones, cuando alguien se asume responsable empieza a tener cierta capacidad de cambiar las cosas (Schlenker, 1994).

En el contexto de una organización, la responsabilidad personal se puede observar desde dos puntos de vista (Maclagan, 1983):



  • Objetivo: la responsabilidad de los empleados definida de manera formal y en función de las obligaciones de su cargo.

  • Subjetivo: la visión personal del empleado, en función de su cargo y obligación, respecto a una determinada situación o suceso.

Estas dos dimensiones pueden entrar en conflicto cuando el empleado, por razón de su función, se ve obligado a hacer o asumir actitudes o conductas que chocan frontalmente con su particular visión ética de las cosas. El dilema moral, cuando se da, obliga a esa persona a elegir entre lo que se espera de él, en función de su posición, y lo que él cree que debería hacer, en función de su particular esquema de valores personales.

En este contexto organizativo, el concepto de responsabilidad personal se entrevera con otros muchos: obligaciones, normas, funciones, deberes… que actúan desde una definición “externa” del término. La dimensión interna viene del “sentimiento” subjetivo de responsabilidad, es decir, de sentirse responsable de algo o de alguien.

¿Por qué habría de importarnos una dimensión interna y subjetiva de la responsabilidad personal en el contexto de una organización? ¿Por qué alguien de una organización podría estar interesado en propiciar la mirada moral y crítica de sus empleados respecto a la forma de actuar de su institución? La definición “externa” de responsabilidad personal es, de alguna manera, deshumanizada, formal, estructurada, funcional. La definición “subjetiva”, sin embargo, es más personal, más vivencial y, por tanto, más sentida y comprometida. Desde este sentimiento subjetivo de responsabilidad personal es más fácil llegar a la motivación del individuo. De alguna manera, la dimensión “externa” de la responsabilidad personal ayuda al control del individuo; la “interna” ayuda a su compromiso.

La consecuencia de permitir la exploración de la dimensión “interna” de la responsabilidad personal es asumir una mayor toma de conciencia y de razonamiento moral crítico por parte de los individuos. A partir de ahí, hemos de asumir otros desarrollos posteriores como son, entre otros, un mayor control sobre las propias vidas y un mayor cuestionamiento de los esquemas sociales y organizativos prevalentes.

Llegamos así a dos conceptos diferentes de responsabilidad: organizativa y personal, como dos preocupaciones que pueden llegar a ser opuestas. Frente al control de la organización y de la dirección, estaría el desarrollo moral y personal. Dicho de otra forma, nos enfrentaríamos a la visión del individuo como recurso o como “persona”. Dependiendo de la concepción de responsabilidad personal que tengamos, derivaremos en dos modelos mentales, paradigmas, bien diferentes: uno basado en la disciplina y el control, otro basado en el desarrollo personal y la autonomía.


  1. LA RESPONSABILIDAD PERSONAL DESDE LA PERSPECTIVA SOCIOLÓGICA: LA DIALÉCTICA INDIVIDUO- ORGANIZACIÓN

La existencia de organizaciones es una de las características distintivas de la sociedad contemporánea, en la que su papel es facilitar la consecución de fines u objetivos importantes, difíciles y complejos que superan las posibilidades individuales. La cultura es una característica básica de una organización, y de una sociedad, y consiste en el comportamiento común adquirido por los miembros de una comunidad.
Los individuos, a través de la sociedad en la que viven, influyen en la cultura organizativa. A su vez, la cultura desarrolla un marco interpretativo que los miembros de la organización tienden a usar para dar significación a las actividades realizadas. A través de la cultura, cada individuo perteneciente a la organización puede interpretar los fenómenos que en ella acontecen a través de las guías de dar sentido que se le facilitan. Así mismo, mediante la comunicación comparten con otros miembros idénticos patrones de conducta y se mueven de acuerdo con lógicas simbólicas compartidas (Lucas y Quintana, 2001).

De este modo, la cultura empresarial se convierte en un conjunto de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa (Schein, 1985). La cultura, entonces, actúa como instrumento a través del cual la organización intenta conseguir la plena integración del individuo en sus fines.

La dialéctica social implica, por una parte, que el hombre es producto de la sociedad en que vive, y esto se logra mediante el proceso de socialización por el que se adquiere la cultura. Por otra, el mismo hombre construye la sociedad, que se va transformando en una realidad objetiva, ajena al sujeto, a través del triple proceso "cosificador" que suponen la habituación, la institucionalización y la legitimación.

A través de la habituación, el hombre consigue una inicial estabilidad en su conducta. Los hábitos se adquieren por repetición de actos. Toda actividad humana está sujeta a la habituación. El proceso de institucionalización supone un paso más definitivo en la permanencia de la conducta que aparece entrelazada con las de otras personas, creándose expectativas cruzadas de actuación que cuentan ya con un cierto grado de solidez. Por la institucionalización, se cristalizan los roles, las funciones, los desempeños pasados, presentes y futuros de la gente que pertenece a una determinada organización.Finalmente, la necesidad de la legitimación surge cuando objetivaciones institucionales ya elaboradas deben transmitirse a una nueva generación.

La relación dialéctica entre hombre y sociedad, hombre y organización, es continua. El hombre es productor y producto a la vez del mundo social. Lo que nos lleva a distinguir tres momentos de la realidad social: “La sociedad es un producto humano; la sociedad es una realidad objetiva; y el hombre es un producto social” (Berger y Luckmann, 1968, p. 84). El ser humano y la estructura social interactúan, pero el producto vuelve a actuar sobre el productor, de manera que se pierde la visión de productor y producido.

Podemos hablar, por tanto, del proceso de socialización de los miembros de una organización, también de la construcción social de la organización. La aplicación al mundo de la empresa de estos procesos es inmediata, siguiendo las mimas pautas establecidas para la sociedad en general, donde el proceso de objetivación social es la construcción de la cultura y la socialización la asimilación o interiorización de una cultura determinada” (Lucas, 2011, p. 87).

Como todo proceso organizativo, la socialización no está exenta de posibles problemas. Con frecuencia, hay diferencias, a veces muy grandes, entre los modelos de conducta propuestos por la organización y el comportamiento de sus miembros. Ahí es donde el concepto de responsabilidad personal puede cobrar todo su sentido, toda su importancia, enfrentando al individuo a la necesidad de optar entre la fidelidad a su organización o la fidelidad a sí mismo. No podemos olvidar que, en último término, toda decisión compete al individuo, es decir, que el individuo es responsable.

De la relación entre la persona individual y la sociedad, el sociólogo tiende a centrar su estudio en la segunda, acentuando los aspectos que señalan la influencia de la sociedad sobre la persona. Los excesos de este enfoque, que se ha denominado “sociologismo” (definido como voluntad de explicar todos los fenómenos, incluidos los espirituales, a partir de la sociedad), chocan con la consideración de la libertad del individuo, haciéndose necesario para salvaguardarla matizar la fuerza de la influencia de la sociedad o de los grupos sobre los individuos. Encontrar un equilibrio entre las aportaciones del individuo y las de la sociedad es lo que puede dar lugar a una sociología humanista.

Aunque podamos admitir que el hombre está rodeado por la sociedad y que está determinado básicamente por su vida en ella, no podemos dejar de lado la consideración de que el hombre es el creador de esta sociedad y en su libertad están las diferencias entre las diversas sociedades. Por eso, hay que superar las dificultades de la tradición sociológica, siempre inclinada al “sociologismo” desde Comte, que considera al hombre como un abstracto y a la sociedad como lo concreto y especialmente digno de estudio. Hay que insistir también en la sociedad como creación humana.

El establecimiento de un mundo social objetivo lleva con facilidad a la pérdida de conciencia de su producción por los hombres. El mundo “reificado” es, por definición, un mundo irresponsable, deshumanizado, que el hombre experimenta como realidad extraña sobre la que no puede ejercer su control (Berger y Luckmann, 1968). La “reificación” además, se corresponde, con frecuencia, con los intereses particulares del que “reifica”. Las instituciones canalizan la conducta humana de modo similar a como lo hacen los instintos para los animales. No obstante, si bien los animales no tienen otra alternativa de actuación, los hombres sí la tienen en función de su libertad y su responsabilidad, aunque decir "no" pueda acarrearles consecuencias desagradables. La “reificación” de la sociedad puede ofrecernos excusas para no afrontar las exigencias de la libertad y la responsabilidad. En este sentido, quizás lo que más favorezca la “descosificación” sea la conciencia crítica personal de lo que se debe cambiar o conservar.


Por eso, es interesante la visión desde el personalismo social (Burgos, 2009), donde se proponen tres grandes principios para tratar de superar las dificultades de esta dialéctica entre individuo y sociedad, individuo y organización:

  • La primacía de la persona: la sociedad está al servicio de la persona, cuyos derechos son inalienables.

  • Deber de solidaridad: los derechos de la persona están hipotecados socialmente.

  • Atención a la comunidad: como propuesta práctica para evitar, a través de los grupos intermedios, la exclusiva atención bipolar a la persona y a la sociedad.

4. LA RESPONSABILIDAD PERSONAL Y LAS GRANDES ESCUELAS DE TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

A continuación, hacemos una revisión de los principales postulados de las grandes escuelas de teoría de la organización, especialmente en lo que atañe al concepto de responsabilidad personal.



4.1 LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN

Esta teoría surge en un contexto organizativo orientado hacia un fin primordial: el incremento de la productividad. La división del trabajo es una de sus consecuencias. Las ventajas de la división del trabajo son múltiples, de aquí su gran productividad, entre otras: facilidad de aprender un oficio, ahorro de tiempo, más eficacia y destreza en el manejo de los instrumentos de trabajo como consecuencia de la repetición.


Sin embargo, especialización y división del trabajo, tienen su contrapartida en una creciente deshumanización de las tareas. El nuevo trabajo supone, para el trabajador, una pérdida de dominio sobre el proceso total. El producto del trabajo se convierte en algo ajeno al hombre que lo realiza, llegando incluso a oprimirle con las imposiciones técnicas. La responsabilidad personal del operario, en este sentido, queda circunscrita a cumplir “a rajatabla” lo que de él se espera según normativas y procedimientos.

Max Weber y la expansión de la burocracia
Surge una nueva forma de racionalidad que consiste en la adecuación a una estructura externa al individuo que determina desde el exterior la conducta que se debe observar para lograr el máximo de eficacia. Esa estructura que surge es la burocracia. La responsabilidad de los sujetos implicados se limita a actuar según unas formas, reglamentos y disposiciones impersonales, orientadas al logro de la máxima eficacia al prescindir de consideraciones valorativas. Esto restringe cada vez más la importancia de las conductas individuales diferenciadas.
"No hay maquinaria en el mundo que funcione de una forma más precisa que ese aparato de hombres, ni más barata... Pero el cálculo racional reduce a la condición de engranaje de la maquinaria burocrática a cada trabajador que, viéndose a sí mismo de ese modo, preguntará solamente cómo transformarse él mismo en un engranaje mayor... La pasión por la burocratización nos conduce a la desesperación" (Weber, 1921, p. 53).

Taylor y la Organización Científica del Trabajo
El punto de partida de la aportación de Taylor está en poner en duda la experiencia del realizador del trabajo, sustituyéndola por el análisis y la observación de una persona ajena al ejecutor de la tarea. Para Taylor, los individuos se mueven por el sencillo esquema: estímulo respuesta; y el estímulo es fundamentalmente económico.
La responsabilidad es entendida como recompensa o castigo que acompaña al ejercicio del poder y de la autoridad, entendida como derecho a dar órdenes. El interés individual se subordina al general, de forma que los intereses de los individuos o grupos no deben prevalecer sobre los de la empresa, ni los de ésta sobre los de la sociedad. "Los racionalistas de la O.C.T. no consideran a los miembros de una organización seres humanos, sino simples engranajes de una máquina. Para ellos el obrero era solamente una máquina" (Crozier, 1974, p. 19).

4.2 UNAS PROPUESTAS MÁS HUMANISTAS

En el desarrollo del pensamiento sobre las organizaciones, surge una nueva perspectiva que conectará, más adelante, con la denominada sociología humanista, que parte de que la interacción del hombre con la sociedad se explica mejor cuando la vida cotidiana se convierte en la realidad por excelencia. En esa vida cotidiana, la persona tiene una posición central. Desde el aquí y ahora, lo más real es siempre lo más cercano y manipulable por el sujeto, aunque no deje de estar interesado por situaciones más alejadas que pueden tener gran influencia en su vida. El “yo aquí ahora” se convierte, entonces, en principio fundamental de referencia en la interpretación de la realidad y en su construcción. El hombre nace y se hace, con lo que es fácil entender que "si bien es posible, y hasta necesario, afirmar que el hombre posee una naturaleza, es más significativo decir que el hombre construye su propia naturaleza o, más sencillamente, que el hombre se produce a sí mismo" (Berger y Luckmann, 1968, p. 69). El hombre, por tanto, se convierte en responsable de lo que es.

Se ha considerado que el punto de partida, intentando superar las propuestas economicistas clásicas, está en las aportaciones de Elton Mayo, en sintonía con las de Maslow, Barnard y McGregor.

Los Estudios de Hawthorne y la Escuela de las Relaciones Humanas

Elton Mayo señala las necesidades sociales como una poderosa fuente de motivaciones y, por tanto, un factor primordial en el rendimiento de los trabajadores. El “hombre económico” es sustituido por el “hombre social”. Los grupos formales en la fábrica ejercen controles sociales intensos sobre los hábitos y actitudes de los trabajadores individuales. Por otro lado, el mando de primera línea es el factor individualmente más importante en la determinación de la moral y productividad de un grupo de trabajo.


Mayo propone que los directivos den cauce a los aspectos informales de la organización, fomentando la creación de grupos donde los obreros puedan participar en decisiones comunales, si bien de poca importancia. Se trata de hacer compatible la existencia de las burocracias productivas con la creación de comunidades dotadas de un sentido de integración social. La responsabilidad de la dirección, por un lado, va más allá de la mera productividad y se mide también su contribución a la paz social. La responsabilidad del operario, por otro, se amplía algo al tener su opinión un poco más en cuenta de cara a facilitar su integración social.

Maslow y el desarrollo de las motivaciones humanas
Abraham Maslow, que plantea la jerarquía funcional de las necesidades humanas, sitúa en la cúspide de la pirámide motivacional a las de autorrealización: desarrollo del potencial personal, libertad creadora, nuevos retos a la propia capacidad, etc.
La aportación de Maslow nos centra en "el hombre que se realiza". Estamos ante un nuevo modelo de trabajador que busca la realización personal en el trabajo. Se abandona la idea del hombre apático, pasivo, indolente ante las necesidades de la organización, para encontrar a alguien que busca la satisfacción del propio desarrollo personal. Ese trabajador es responsable de su trabajo y de su motivación y está dispuesto a participar activamente, en colaboración con la dirección, para lograr unas mejores condiciones laborales que faciliten la consecución de sus objetivos y los de la organización.
En el marco de las teorías de Maslow hay que entender las numerosas experiencias iniciadas sobre enriquecimiento y ampliación de tareas, los nuevos tipos de mando, y otras similares que tienen como objetivo la búsqueda genérica de un trabajo más satisfactorio.

EL hombre organizativo de Chester Barnard
Barnard se propone resolver la supuesta incompatibilidad entre lo vital y lo eficaz. Define la naturaleza de las organizaciones como sistemas de cooperación, en los que racionalidad y espontaneidad son igualmente protagonistas para la vida de las empresas. Su concepto inicial de cooperación conduce a la definición de la organización como un sistema de actividades o fuerzas de dos o más personas conscientemente coordinadas. Para la supervivencia de la empresa es esencial la voluntad de cooperar y, por lo tanto, lo es también la existencia de un propósito común, la capacidad para comunicarlo y la aceptación por parte de todos del propósito definido. Es decir, para que una empresa funcione bien ya no basta con un diseño adecuado de las actividades. La aceptación de las actividades por parte de los empleados es algo que ya no se da por supuesto, ni se puede obviar mediante un salario atractivo. Es preciso plantearse directamente el problema de la voluntad de los empleados y su motivación para trabajar más o menos, mejor o peor, siguiendo o no al pie de la letra las indicaciones procedentes de la alta dirección. El concepto de responsabilidad adquiere, desde esta perspectiva, tintes personales y comunitarios, individuales y colectivos.
El logro de la eficiencia organizativa pasa por definir un propósito común, unos objetivos compartidos, a los cuales se dirija la contribución de los diferentes miembros de la organización. Las compensaciones que se reciben a cambio de la propia contribución al propósito común incentivan la actividad cooperativa. Esas compensaciones no son meramente económicas sino de muy diverso tipo. Sin embargo, ninguna compensación sería eficaz si no existiera, según Barnard, una tendencia natural a la cooperación. Es precisamente a través de la cooperación con una meta colectiva como puede cada individuo llegar a conseguir buena parte de los deseos personales que le mueven a actuar.
Las metas, deseos y objetivos de los individuos sólo pueden determinarlos cada uno de ellos, es responsabilidad de ellos. Sin embargo, para que la organización pueda subsistir debe facilitar a cada uno de sus miembros la posibilidad de obtener sus metas y deseos. Esa es la responsabilidad de la dirección. Para lograr sus propios objetivos, los individuos procuran contribuir a los objetivos de la organización, es decir, el éxito colectivo es el cauce a través del cual pueden lograr su propio éxito individual.
Un propósito no incita a actividades cooperativas, a no ser que sea aceptado por aquellos cuyo esfuerzo constituye la organización. Por esta razón, debe darse inicialmente una simultaneidad en la aceptación del propósito y el deseo de cooperación” (Barnard, 1938, p. 86) La autoridad será aceptada, en la medida en que todos los miembros consideren que hay un equilibrio entre lo que aportan y lo que reciben. Los subordinados, pues, tienen un papel activo y una gran responsabilidad en la configuración de la autoridad.
La dirección, además de las tareas tradicionales de planificación, supervisión y control, debe ocuparse de aspectos tales como la educación y el mantenimiento de la moral de los empleados. La misión básica de los directivos es lograr un alto grado de identificación de los empleados con las metas de la organización. Esta actitud directiva es más respetuosa con las personas que trabajan en la empresa y su capacidad de decisión. “El buen arte de la decisión ejecutiva consiste en no decidir acerca de problemas que no son pertinentes ahora, en no decidir prematuramente, en no tomar decisiones que no se pueden llevar a la práctica, en no tomar decisiones que deben tomar otros”(Barnard, 1938, p. 194).

Filosofía de dirección y desarrollo de la cooperación: Teoría X e Y, Teoría Z
La Teoría X e Y de Douglas McGregor, recogida en su libro El lado humano de la empresa (McGregor, 1960), continúa la línea argumentativa de Barnard, centrándose en un aspecto de la acción directiva que suele pasar inadvertido: la importancia de los supuestos básicos de los que parte esa acción, su filosofía de dirección.
Todos damos por supuestas muchas cosas a la hora de tomar decisiones o de fijar objetivos y normas de actuación. Sin embargo, no por ser casi inconscientes dejan ser importantes; son los fundamentos no escritos de los argumentos que sí ponemos a discusión. En línea con el pensamiento de Ortega y Gasset: las ideas se tienen, en las creencias se está (Ortega y Gasset, 2001).
Estos serían, a modo de ejemplo, algunos de estos supuestos pertenecientes, en este caso, a la Teoría Y:
- La gente aprende, si se dan las circunstancias adecuadas, no sólo a aceptar sino también a buscar responsabilidades.

- Las personas maduras aspiran a la independencia, la autorrealización y la responsabilidad.



- Las personas próximas a una situación ven y sienten lo que es necesario y son capaces de auto-dirigirse.
Unos supuestos opuestos a éstos serían los pertenecientes a la contraria Teoría X.
Desde la Teoría Y, la tarea esencial de la dirección consiste en disponer las cosas de tal manera que la gente logre sus propias metas al cumplir con las de la organización. La Teoría X, en contraposición, conduce de manera natural al énfasis en las tácticas de control, a los procedimientos y técnicas para decirle a la gente qué deben hacer y cómo se les premia o castiga.
Lo que McGregor apunta, partiendo del enfoque de Barnard, es que si la organización quiere obtener la cooperación voluntaria de sus empleados, debe cambiar su actitud básica hacia ellos. Lograr un clima de cooperación no es responsabilidad de los sistemas formales de gestión sino de la capacidad de los directivos para generar relaciones de confianza con sus subordinados.
La autoridad se debe apoyar más en la influencia y en la participación que en las decisiones formales emanadas del cargo. El uso eficaz de la participación es posible en una organización cuando la gerencia confía en las capacidades de los empleados, a la vez que es consciente de que depende de ellos, de su responsabilidad, para poder llevar a cabo las actividades ordinarias. Los supuestos implícitos de la Teoría Y enfatizan la capacidad de los seres humanos para controlarse a sí mismos, para ser responsables.
Aceptar la Teoría Y no implica abdicar de la dirección, ni tampoco permisividad o dirección “suave”. (...) La Teoría Y asume que la gente ejercerá una auto-dirección y control del logro de los objetivos de la organización en la medida en que estén comprometidos con esos objetivos. Si ese compromiso es pequeño, sólo habrá un nivel mínimo de auto-dirección y control y será entonces necesario un nivel alto de autoridad externa. Si el compromiso es intenso, muchos controles externos convencionales serán relativamente superfluos y, hasta cierto punto, contraproducentes” (McGregor, 1960, p. 56).
Veinte años después de la publicación de las tesis de la Teoría Y, apareció la Teoría Z, de W. Ouchi (1981). Ouchi trata, en cierto sentido, de continuar la argumentación de McGregor llevándola un paso más allá, sistematizando la experiencia, ya visible en las fábricas de automóviles japonesas instaladas en EEUU. Las organizaciones de éxito son aquellas que saben constituirse como sistemas de cooperación. La cooperación, sin embargo, no se explica sólo por la voluntad de sus miembros para establecer relaciones interpersonales de confianza. Es necesaria también la existencia de una cultura compartida, una serie de valores igualmente adoptados por los empleados y la dirección, que incluya la idea de la empresa como una institución de largo plazo, con cuyas metas se puedan identificar todos los que participan en ella. Sólo una cultura de la cooperación puede explicar la capacidad de una empresa para lograr un éxito continuado y estable.
Konosuke Matsushita, el famoso magnate japonés de la electrónica, es uno de los máximos exponentes empresariales de este modelo. Según él, la existencia diaria de las empresas depende de la movilización constante de cada gramo de inteligencia (Wheeler & Sillanpää, 1997).

4.3 LA TEORÍA DE SISTEMAS

La teoría de sistemas aporta al estudio de las organizaciones una perspectiva global que trata de tener en cuenta todas las variables que puedan ser importantes para su funcionamiento, tanto si pertenecen a la organización como si forman parte de su entorno. Lo que la teoría de sistemas viene a decir es que no se puede estudiar aisladamente una parte de la organización sin ver cómo se relaciona con las demás. Se mira a la organización como un sistema que, como tal, es más que la suma de sus elementos. Por eso, gestionar la organización como sistema es gestionar la complejidad.


Entre las propiedades sistémicas más importantes están la consistencia interna y la coherencia externa (Kast & Rosenzweig 1970). “La consistencia interna es la relación más o menos armónica entre las distintas partes que componen la organización. Habitualmente, un cambio en una de ellas exige una serie de cambios en cadena para evitar la aparición de contradicciones y conflictos que desemboquen en el fracaso de la actividad colectiva” (Lucas, 2002, p. 167). La coherencia externa y la adaptación al entorno son tan importantes como la consistencia interna. Las organizaciones han tomado conciencia de la importancia de observar atentamente las transformaciones de su entorno para emprender los cambios necesarios en su interior.
Por otro lado, complejidad y ritmo de cambio son dos características fundamentales que actualmente definen la incertidumbre del entorno de una organización (Hatch 1997). La respuesta organizativa a este tipo de entorno es la de un nuevo diseño organizativo, más orgánico, menos mecánico. En una estructura orgánica:

  • Los roles y responsabilidades son difusos, flexibles, cambiantes.

  • La coordinación y el control dependen de la consulta entre los que tienen relación con la tarea. Los objetivos son difusos y cambiantes, los planes flexibles y la evaluación de los resultados es a largo plazo.

  • La comunicación es multidireccional.

  • Los criterios de efectividad son la creatividad y la innovación, así como el desarrollo de los recursos humanos. (Fernández, 1999).

Por eso, un objetivo clave es el desarrollo de las capacidades y habilidades de las personas que trabajan en la organización, así como las relaciones fluidas y espontáneas entre ellas para favorecer el intercambio de ideas y el aprendizaje colectivo. Esto pasa, además, porque los empleados asuman crecientes cotas de responsabilidad personal en el desempeño de sus trabajos.



4.4 LA TEORÍA INSTITUCIONAL

Desde esta teoría, la idea básica es que los individuos no actúan en un vacío institucional sino en un marco social donde las costumbres, los hábitos y las tradiciones establecen patrones de conducta. La existencia de estos hábitos y costumbres en el interior de las empresas, las dota no sólo de estabilidad sino también de una identidad propia que Selznick denomina “carácter” (Selznick, 1957).


Una empresa deja de ser una mera “organización” y puede ser considerada como una “institución” en la medida en que tiene un carácter distintivo. Dicho de otra manera, las organizaciones se convierten en instituciones cuando el comportamiento de sus miembros y su relación con la sociedad están informados por valores como fines en sí mismos. Son los valores y costumbres propias de una empresa lo que explica la definición de sus objetivos, su configuración interna y sus decisiones, sobre todo cuando se trata de decisiones no rutinarias sino críticas. Los líderes, lógicamente, juegan un papel crucial en la adopción de estas decisiones críticas y, por tanto, asumen una gran responsabilidad.
La manera de ser de una empresa es, en opinión de Selznick, el resultado de un proceso histórico constituido por las sucesivas decisiones críticas que ha tenido que adoptar. Para comprender el estado y los problemas actuales de una empresa hay que atender a las soluciones que tomó ante los problemas con los que se encontró en el pasado. De esta manera, la sucesión de decisiones críticas para resolver los problemas que se han ido presentando a lo largo del tiempo, configura el carácter de cada institución. Cada decisión crítica, con la consiguiente responsabilidad personal de aquél que la tomó, tiene su peso específico en la trayectoria de la organización.
Las decisiones en las organizaciones las toman personas individuales, bajo su responsabilidad, pero estas personas están sujetas a lealtades múltiples: son miembros de una empresa pero, al mismo tiempo, son ciudadanos de una localidad, tienen intereses políticos, familiares, culturales y de otra índole. “Esta realidad empuja al institucionalismo a prestar especial atención a la estructura informal de las organizaciones, es decir, al reparto de papeles, estratificación social, creencias compartidas, formas de participación y dependencia en función de los diversos grupos de interés existentes en cada organización. Se trata de observar cómo la organización informal se desvía de, e influye sobre, la organización formal, es decir, cómo cada grupo de interés trata de contratar y promocionar a “su gente” (Lucas, 2002, p. 196).
Se entiende ahora que la configuración interna de una organización y sus iniciativas estratégicas sean, desde la perspectiva institucional, el resultado de una historia de conflictos, acuerdos y alianzas informales. Detrás de todo eso, está la responsabilidad de aquellos que han tenido un papel protagonista en esos procesos (Weick, 2001).
Por otro lado, las organizaciones necesitan lograr la legitimidad social de su actuación respecto a su entorno. Esto implica que los directivos necesitan que sus decisiones y planes obtengan legitimidad también. ¿Cómo lograrla? Básicamente, imitando a aquellos que ya han obtenido el éxito o la aceptación de la sociedad. Esta tendencia a la imitación es lo que DiMaggio y Powell llaman “isomorfismo”. En muchas decisiones, el logro de los objetivos es tan incierto, o los propios objetivos son tan ambiguos, que el isomorfismo mimético comparece como actitud defensiva ante el riesgo que la toma de decisiones lleva consigo (DiMaggio y Powell, 1983).
Dado que las organizaciones no viven aisladas de su entorno social sino que mantienen continuas e importantes relaciones con agentes no sólo económicos sino también políticos, culturales, asociativos, etc., estas organizaciones deben ser conscientes de que forman parte del tejido social y asumir las responsabilidades que su posición les confiere. Este es el punto de partida de la idea de ciudadanía corporativa (Wheeler & Sillanpää, 1997).
Esta nueva responsabilidad se apoya en las siguientes ideas básicas:

  • El valor que las empresas crean no es únicamente el económico a corto plazo sino también el valor social, que además de ser un fin en sí mismo, hace posible una presencia sensata a largo plazo en su entorno habitual.

  • El valor social y el comercial se refuerzan mutuamente y conducen a una mayor lealtad de los stakeholders y a una mayor fortaleza de la empresa.

  • La transparencia social y comercial fomenta una mayor identidad organizativa y, como consecuencia, el compromiso interno necesario para la mejora continua de la eficiencia.

  • Las empresas que incluyen a los stakeholders en su gestión consiguen mejores resultados que las que no lo hacen y esta diferencia se incrementará en el futuro.

Estas son las razones que apoyan prácticas socialmente responsables en muchas empresas actuales así como la inclusión en sus órganos de dirección de representantes no sólo de los empleados sino también de otros agentes sociales vinculados con la actividad de la organización.



  1. RESPONSABILIDAD PERSONAL Y SOCIAL: REPLANTEAMIENTO ÉTICO ANTE LA CRISIS ACTUAL

El repaso histórico realizado de las escuelas de la conducta organizacional nos lleva a considerar que la evolución histórica ha ido valorando progresivamente enfoques donde la responsabilidad de las personas y de las propias organizaciones es algo a tener cada vez más en cuenta, por eso habría que ir aplicando cada vez más este concepto para ir elaborando una nueva visión de los problemas.

La presente crisis cuestiona la actuación de muchas personas, no sólo del mundo financiero, y los valores esenciales dominantes en un determinado tipo de ambiente cultural. Otro tipo de valores personales hubieran prevenido la existencia, o al menos la crudeza, de esta crisis. Cada uno de nosotros, en calidad de clientes, inversores, financieros… podríamos empezar a cambiar las cosas si empezáramos a hacer valer otro tipo de comportamientos, que respondan a otro tipo de valores.

¿Cuáles han sido algunos de los contra-valores dominantes en estos tiempos?:


  • Codicia: alimentada por enormes incentivos para vender cualquier tipo de productos a cualquier tipo de clientes. Toda una sociedad más orientada a consumir que a ahorrar, en función de lo que iba debiendo.

  • Poder: detrás del dinero fácil y el préstamo asequible estaba el poder político con intención de perpetuarse.

  • Soberbia: de banqueros y financieros que se consideraron demasiado importantes y grandes como para poder caer.

  • Miedo: de reguladores y controladores que debieron alzar la voz en contra de las malas prácticas financieras que tanto riesgo asumían.

Así que las pasiones humanas de mucha gente irresponsable provocaron conductas indeseables con resultados muy perniciosos que todavía hoy sufrimos. La cuestión, ahora, es: ¿hay alternativa?

Por un lado, se necesitan unas reglas de juego más claras y estrictas pero, para evitar que esto vuelva a pasar, hace falta cambiar algo más que leyes y procedimientos. Nuevos valores personales tienen que cobrar un mayor protagonismo, tanto a nivel individual como colectivo. ¿Cuáles son esos nuevos valores?:



  • Responsabilidad personal: no es de recibo que aquellos que han provocado, en gran medida, el desastre, sigan cobrando sus incentivos como si nada hubiera pasado. Banqueros, agencias de rating, políticos, reguladores… deben asumir las consecuencias personales del destrozo que han provocado.

  • Respeto: principalmente, respeto a los ciudadanos en calidad de clientes, a sus necesidades y a la calidad de los servicios que se les presta. Un banco tiene que ser algo más que una máquina de hacer dinero y el beneficio no puede ser el único criterio de actuación. La contribución de las sociedades mercantiles de todo tipo al bienestar social de la comunidad que las alberga debería ser un criterio dominante también. Ese mismo respeto es el que tiene que tener el cliente o inversor por sí mismo, sabiendo ajustar sus compras e inversiones a sus auténticas necesidades y recursos.

  • Bien común: como valor dominante frente al interés meramente egoísta. Si cuidamos, entre todos, el desarrollo integral del individuo, cuidaremos el desarrollo integral de la sociedad que lo alberga. No podemos remunerar exorbitantemente bien a sólo unos pocos por meter en grandes líos a muchos. El sistema de incentivos económicos en las sociedades mercantiles, especialmente las financieras, habría de ser rediseñado para no incentivar el cortoplacismo y el riesgo excesivo en los procesos de toma de decisiones en estas organizaciones.

  • Paga justa, precio justo: las excesivas remuneraciones de unos pocos les ha llevado a abusar de la confianza de unos muchos. Cuánto mayor el incentivo, mayor el valor de aquél que lo recibe, este ha sido el engaño. Desde esta perspectiva, cualquier acción u omisión están justificadas con tal de lograr el bono.

En definitiva, se plantea que habría que volver a construir relaciones comerciales basadas en el trato de persona a persona, prestando servicios que atiendan las verdaderas necesidades de la gente, dónde todo el mundo sea consciente de su ámbito de responsabilidad personal y de hasta qué punto puede marcar la diferencia haciendo las cosas mejor. “Indeed, the debate must move from a focus on systemic failures and administrative remedies, to a debate on personal responsibility, accountability, wisdom and prudence. … Regulation must lead to virtuous behavior, which is quintessential to virtuous culture” (Mortreuil, 2010, p. 648).

En la base de la ética y la responsabilidad social, está la responsabilidad personal, como aspiración de ser el tipo de individuo que uno tiene que ser en función de uno mismo y de los demás. El reconocimiento y respeto del otro nos lleva al reconocimiento y respeto por uno mismo, y viceversa. Desde este enfoque, la responsabilidad personal ha de ser solidaria y, por tanto, social.

Otra dimensión desde la que hay que contemplar la idea de responsabilidad es la organizativa. A menudo, la lógica institucional transforma las decisiones organizativas en actuaciones irreflexivas por parte de aquellos que las llevan a cabo. En la mayor parte de los casos, hay un guión institucional a seguir como procedimiento operativo estándar. Se trata de una especie de esquema mental organizativo que guía la actuación de cada miembro de la organización. Desde esta perspectiva, incluso cuando alguien ocupa un puesto con cierta autonomía y autoridad, como supervisor o directivo, actúa bajo la influencia organizativa y, en el fondo, no se siente libre ni, por tanto, responsable. El hombre, la persona individual, se convierte, así, en una especie de replicante que mimetiza las conductas dominantes (Gailey & Lee, 2005).

Stanley Milgram, con sus experimentos sobre la obediencia, hace tiempo que nos explicó cómo funciona el mecanismo por el cual el ser humano individual decide renunciar a su responsabilidad y, por tanto, a su libertad, y se deja llevar en un proceso creciente de anomia y enajenación en virtud de un mal entendido sentido de la lealtad a una determinada institución. Las consecuencias de este proceso de alienación las hemos visto trágicamente reflejadas en la historia reciente de la humanidad (catástrofes como el Holocausto judío a manos del Nazismo en Alemania) y las seguimos viendo en el discurrir cotidiano de muchas organizaciones actualmente (Alvarez de Mon, 2004).

Los valores y creencias personales, base de la asunción de responsabilidad personal, derivan en parte de influencias sociales y organizacionales pero, a la vez, son el resultado de una reflexión personal ante una determinada situación. Sólo si aceptamos un cierto grado de libertad de pensamiento, elección y acción, puede tener sentido hablar del ámbito personal de la responsabilidad, con todas sus implicaciones, también a nivel organizativo.

¿Cómo hacer compatibles responsabilidad personal y desarrollo organizacional? A través de esquemas crecientemente participativos, dónde “los cómos” se cuiden tanto como “los qués”, los medios se atiendan tanto como los objetivos, los procedimientos tanto como las metas y los aprendizajes tanto como los resultados. Aquellos en posiciones de autoridad y poder, dentro de las organizaciones, tienen un especial peso a la hora de hacer compatibles ambas aproximaciones. Cuánto más gente se proponga, individual y colectivamente, cuestionar las cosas (su puesto, su función, las políticas y procedimientos de su organización…), en definitiva, el statu quo, más gente se unirá a la tarea de cambiar y mejorar todas esas cosas (Vickers, 1968).

En definitiva, el desarrollo de definiciones personales, internas, subjetivas de responsabilidad, puede hacer más difícil la convivencia entre individuos y organizaciones pero, a la vez, la puede hacer más atractiva y sostenible en el tiempo (Maclagan, 1983).

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